Faire bouger les lignes de la formation professionnelle

By | Intelligence collective, Non classé, team-building

Des formations innovantes et en grand groupe pour répondre au casse-tête des responsables formation !

Le souci des entreprises de rester dans la course, d’être toujours plus performantes, rentables, adaptables, agiles a des conséquences importantes sur la formation des individus. Former, oui, mais à quel prix et avec quelle disponibilité des managers ? La pression du chiffre et de la concurrence, les efforts financiers considérables des entreprises pour communiquer mieux et l’obligation de résultats sont autant de contraintes pour le responsable de formation. Une avancée considérable est en train d’être réalisée avec la digitalisation de l’entreprise et le partage de l’information et du savoir, mais cela suffit –il ? Ce que l’on constate : les semaines possibles de formation sont de moins en moins nombreuses, les annulations pleuvent, le plan de formation réalisé n’a plus grand-chose à voir avec ce qui était prévu en début d’année.

Chez Acteüs, nous expérimentons un nouveau type de formation en présentiel, avec quelques partis pris très simples :

  • le savoir est disponible dans le groupe
  • le formateur n’est plus le seul sachant
  • l’apprentissage se réalise par une succession de prises de conscience personnelle issues de l’expérience du groupe.

Ainsi, nous développons « l’ Apprendre ensemble efficace ».

Le parti pris de ce type de formation est de trouver dans les deux premières heures de la journée un consensus sur l’objectif des deux jours, en liant l’objectif de l’entreprise et les objectifs personnels des participants. Nous réalisons alors des mises en situation en petit ou grand groupe à partir de problématiques réelles vécues par les participants, le groupe se constituant « ressource » pour chaque situation étudiée grâce à une méthode de résolution de problème ou de prise de décision. A chaque étape de la formation, nous enregistrons les apprentissages et prises de conscience individuels ou collectifs.

L’agilité comme clé pédagogique

Pour réaliser cela, nous intervenons avec des outils de coaching et de pédagogie agile et innovante en grand groupe que nous avons initiés et appliqués dans des grandes écoles auprès de groupe de 30 à 50 étudiants ou, parfois, dans des amphis entiers.
Ainsi, même sur des thématiques techniques comme « l’essentiel du droit pour les managers » ou « leadership et posture managériale dans l’entretien annuel », « la communication avec les IRP », « les rôles en équipe », il devient possible de former en deux jours des groupes de 20 à 30 personnes, de façon ludique et interactive. L’évaluation des acquis est à 9 sur une échelle de 10 chez les différents clients pour lesquels nous intervenons. Et la formation est qualifiée. « On ne croyait pas pouvoir apprendre autant dans un si grand groupe » ; « C’était dense, mais du plaisir » ; « j’ai appris plus à ce stage qu’en cinq formations de management ! ».

A titre personnel, je n’ai jamais pris autant de plaisir à former « sans slide » ! Passionné par la problématique de la transmission, convaincu par l’expérience que la mémorisation est directement liée au niveau de motivation de l’individu, m’appuyant sur la relation pour construire toute stratégie de formation, je suis heureux de partager mon expérience et entrainer de plus en plus de partenaires sur ce chemin.

Michel de Truchis

cohésion des équipes

Votre équipe a-t-elle appris à se réguler ?

By | collectif, Intelligence collective, team-building

cohésion des équipes

Il est nécessaire, en équipe, de se poser régulièrement pour réfléchir ensemble à quelques questions essentielles. Nous avons besoin de faire le point, de temps à autre, avec les collègues. Quand on s’accorde ce temps, en dehors du flux quotidien, les échanges se simplifient, la cohésion du group et son efficacité en bénéficient. Mais que travaillons-nous vraiment, dans ces moments de séminaire ? Quelle est la compétence collective que nous développons ?

Les raisons avancées pour un team-building sont de toutes sortes. Quand on creuse ce qui motive l’organisation d’un séminaire, on découvre toutes sortes de difficultés que l’on espère dépasser. Par exemple, l’apparente faiblesse d’un manager, le caractère « difficile » d’une équipe, à moins qu’il ne s’agisse d’un sentiment de démotivation chez certains collaborateurs. Ce sous-texte managérial a son importance et mérite un déchiffrage.

Mais la demande le plus couramment exprimée, dans mon expérience, est d’augmenter la « cohésion » du groupe. Cette variable est difficile à mesurer. Et puis est-ce toujours le manque de cohésion, le problème ? Certaines équipes ont une forte cohésion défensive contre le reste de l’organisation. D’autres tiennent solidement, par des formes internes de domination-soumission, au détriment du bien-être de ses membres. A l’inverse, certains collectifs, apparemment conflictuels ou sujets à psychodrames, se révèlent fonctionner d’une manière plus équilibrée qu’on pourrait le penser.

A chaque équipe sa personnalité

Bref, il n’y a pas de règle simple pour savoir quoi travailler dans ces temps collectifs où l’on cherche à renforcer l’esprit d’équipe. Et cela d’autant que la nature de son activité colore le fonctionnement d’un groupe. Les besoins d’une équipe chargée de la paie, marquée par l’impératif de production mensuelle, la recherche du contrôle et la traque de l’erreur, sont différents de ceux d’une équipe commerciale, ou du noyau de développeurs et d’entrepreneurs lancés dans la création d’une start-up. Ce ne sont pas les mêmes profils, les motivations et les rythmes de travail sont différents.

Dans tous les cas, cependant, une compétence du groupe s’exprime, au fil de l’eau, dans la vie collective : je l’appellerais auto-régulation. C’est un savoir-faire collectif dont l’importance est souvent sous-estimée.

Si l’on observe une équipe attentivement, on verra que certaines personnes prennent en charge, plus que d’autres, le bon fonctionnement du collectif, en facilitant les échanges, en créant des conditions de confort matériel pour tous, ou en s’efforçant d’intervenir avec tact pour apaiser une tension née d’un désaccord. Elles sont, par tempérament, plus attentives que la moyenne à un climat d’entente dans le groupe et se positionnent volontiers en soutien du collectif. Il s’agit de l’une des formes que prend la régulation dans un groupe.

La régulation s’apprend

Savoir réguler un groupe est une compétence qui se développe individuellement, au fil de l’expérience. Et cela quelque soit son profil de personnalité. On apprend à canaliser son énergie, ou à différer ses propres intérêts, si ce n’est pas le moment d’intervenir. On aide par un trait d’humour à désamorcer une tension, ou à dédramatiser une situation. On fait l’effort de reconnaître le travail particulier d’un membre de l’équipe, ou on propose son aide pour soulager un collègue en difficulté. Et parfois on met les pieds dans le plat parce que tout le monde tourne autour du pot. Bref, on essaie d’aider le collectif à fonctionner de la manière la plus fluide, en apportant sa pierre. Encore une fois, ce n’est pas le travail du manager, mais celui de tous les équipiers !

On peut dire aussi qu’il existe toute une régulation subtile, informelle, complexe, qui relève non d’un individu (fût-il le leader du groupe) mais de l’équipe en tant qu’entité singulière. Cette régulation a lieu de manière quasi-permanente, lors des échanges entre ses membres, qu’ils soient ou non réunis. Au bout du compte, la qualité de cette régulation permet un certain équilibre, une stabilité, qui nourrit le sentiment d’appartenance et d’utilité de chacun, la capacité du groupe à aborder les sujets importants et à surmonter les problèmes, le plaisir à travailler ensemble.

Travailler la régulation collective comme un muscle

Chaque équipe ayant une personnalité, un imaginaire propre, ses modes de régulation lui appartiennent. Il faut donc se garder, je crois, en intervenant dans un système relationnel, de prétendre y repérer trop vite déséquilibres et dysfonctionnements, ou y plaquer des modèles généraux de dynamique collective. Il est plus juste de commencer par explorer ce qui marche déjà, tout ce que l’équipe a appris ensemble au gré de la vie et du travail en commun, et de s’appuyer sur ces forces-là – par exemple à l’aide d’une démarche appréciative.

Dans le cours de l’année, travailler la régulation comme on le ferait d’un muscle, consiste à fournir à l’équipe, régulièrement, de l’espace – c’est-à-dire du temps ! – pour se parler autrement du travail et d’autre chose que du travail (ce qui facilitera grandement le travail). Stimuler des conversations inédites a un effet bénéfique sur les interactions entre les participants (elles diminuent la « frontalité » des relations et enrichissent le sens, elles dégonflent les fantasmes et les a priori des uns sur les autres, et elles augmentent ce que j’appelle la « bande passante », la fluidité des échanges et la capacité à se synchroniser, en somme, une sorte de langage propre à l’équipe).

Derrière des mots que l’ont entend beaucoup – collaboratif, coopération, agilité, intelligence collective – il y a cette idée de bon sens : l’efficacité d’une équipe dans la durée résulte d’un équilibre interne qui nécessite des temps d’échanges suffisants, facteurs de régulation dans le groupe. De quelque manière qu’on s’y prenne, il faut prendre soin de « l’esprit d’équipe », ce socle sensible de la force collective et de notre plaisir au travail. La responsabilité du management est d’intégrer cette nécessité en créant des opportunités pour chacun d’exprimer son point de vue, ses ressentis, et d’être entendu dans le groupe et par le groupe. Ces temps renforcent la capacité de l’équipe de s’auto-réguler, ensuite, au quotidien.