Par Olivier Pauvarel, directeur d’Acteüs

On le constate aujourd’hui dans une grand nombre d’entreprises et d’organisations : coincés, enkystés, sans marge de manœuvre, les salariés et leur encadrement perdent de l’efficacité malgré leurs efforts, qui se traduisent par un épuisement croissant. Tout se passe comme si la crise économique, spasme après spasme, cristallisait les pratiques d’organisation et développait toujours plus de contrôle, avec, pour conséquence funeste, d’épuiser les équipes à faire « toujours plus de la même chose ».

Un état des lieux inquiétant
Occupés à surveiller les tableaux de bord, rankings, indicateurs d’activités et scoring de performance multiples, les managers s’épuisent à faire du reporting et à rechercher la conformité à tous niveaux. Et cela, alors même qu’on les exhorte à la créativité et à l’engagement dans l’innovation. Tout cela parce que la peur imprègne les organisations, dans un environnement incertain, et conduit à une inflation des contrôles de tous ordres.

Quel professionnel d’une organisation de taille modeste ou grande ne voit les effets d’empilement des multiples normes auxquelles il doit se soumettre ? Quantifiées parfois de façon millimétrique, ces exigences de qualité, de performance, de comportement et d’efficience sont de véritables prescriptions contradictoires pour qui ne dispose pas des moyens et du temps pour prendre du recul sur sa pratique professionnelle. Qui ne voit le risque d’une absence de décision, par déresponsabilisation de certains niveaux de management ? Qui ne voit monter les tensions dans les équipes, la défiance - et l’épuisement qui gagne ? Qui ne voit la perte du sens de l’action collective, et ses effets sur les collaborateurs ? Qui ne voit çà et là les épidémies de burn-out, la dépression professionnelle, jusqu’au dramatique suicide de quelques-uns ?

Fin d’une époque
Les jours de l’hypercontrôle sont comptés, sans doute. Je gage que les dirigeants qui sauront lâcher sur les multiples contrôles vont prendre l’avantage pour eux, leurs équipes et le développement durable de leur organisation. Ceci est affaire de transition de culture. Une affaire à la fois simple et complexe à mener : facile à décider et délicate à conduire. Il y a beaucoup à gagner et du risque. Peu de chose à faire (car lâcher sur le contrôle revient à faire des économies de ressources) mais il faut une vision, une bonne dose d’audace et des compétences de leadership.

Clés de transition
Heureusement, il existe des voies pour transformer. Car il ne s’agit pas de remplacer l’hyper contrôle par du « rien ». Dans tous les cas, il y aura besoin de lucidité sur la stratégie, et de respecter la culture actuelle de l’organisation, pour espérer en conduire la transition d’une manière efficace, sans bousculer inutilement.

Parmi les leviers qui permettent aux dirigeants de guider une transition culturelle, on peut citer :

1°) Un leadership plus affirmé sur le sens de l’action, moins prescriptif sur les taches et le contenu du travail, plus solide sur les frontières et les rôles de chacun dans l’organisation.

2°) Des moyens suffisants pour conduire l’ajustement et la professionnalisation des pratiques métiers, tout au long du changement (il peut s’agir d’ateliers, de supervision professionnelle, de coaching collectif et/ou individuel, de formation, etc).

3°) Une écologie des signes de reconnaissance. Une attention aux feed backs qui circulent, et à la valorisation juste, y compris symboliquement, des tâches et des responsabilités exercées par chacun.

4°) Un effort de simplicité dans les relations et le management. Ceci passe notamment par :

- Prendre le temps d’énoncer les objectifs avec clarté et vérifier leur compréhension
- Dire oui et dire non (!)
- Ecouter les réactions, signaler les désaccords, construire dans la relation les solutions et leurs ajustements.
- Exprimer ses idées, opinions et sentiments sans les déguiser en faits incontestables
- Accepter de prendre des décisions dans le doute, plutôt que de chercher des certitudes pour résoudre des problèmes.

Dans tous les cas, en environnement complexe et changeant (incertain), les managers et les dirigeants devront agir non pas de manière exhaustive et millimétrique, mais toujours viser une action stratégique et sélective.

A l’occasion du retrait de Steve Jobs, le génie d’Apple, le Nouvel Economiste a interrogé Olivier Pauvarel sur ces grands patrons emblématiques qui se pensent irremplaçables - et qui parfois, le sont. Lire l’article

Comment décider en toute conscience ? A quoi reconnaît-on une décision stratégique ? Comment créer les conditions pour faire réussir vos décisions ?

Par Olivier Pauvarel, coach de dirigeants

Le coaching de dirigeant est un outil pour répondre, concrètement à ces questions. Dans ma pratique, j’utilise trois clés pour aider mes clients à gagner en conscience dans la prise de décision, à endosser le caractère intime de l’acte de décider. La prise de décision, c’est autre chose que la résolution rationnelle d’un problème.

Pour le dirigeant, trois marqueurs permettent de caractériser qu’il a à prendre une décision stratégique : solitude, incertitude, irréversibilité.

Solitude C’est votre décision, à votre niveau d’autorité, ici et maintenant. Quel est votre rôle dans cette décision ? L’élaboration collégiale de la décision en Comité de direction n’enlève rien à votre solitude in fine dans la responsabilité d’acter la décision. Vous êtes responsable d’engager des moyens dans le sens de celle-ci. Et vous devez disposer des marges de manœuvre pour faire réussir cette décision plutôt qu’une autre.

Incertitude Des études, audits, évaluations comparées et simulations des options ont été menées an amont. Et malgré cela, la décision comporte toujours une part d’incertitude. Vous ne pouvez tester ses effets à l’avance. Bien souvent, rien ne sert de prolonger indéfiniment la phase rationnelle d’examen préalable. C’est toute la valeur ajoutée de la décision d’engager l’avenir dans un cadre incertain. Ce niveau d’incertitude est un indicateur : il montre que vous avez une décision à prendre et non un problème à résoudre.

Irréversibilité Vous ne pourrez revenir en arrière. En fonction de votre décision, des moyens, du temps vont être consacrés, les autres (salariés, concurrents…) auront avancé et réagi, le marché et l’environnement auront évolué. Vous pourrez adapter vos actions ultérieures à l’évolution des choses, vous prendrez d’autres décisions. Cependant, autant avoir les idées claires : la décision que vous prenez maintenant est irréversible. Elle engage l’avenir, et celui-ci en sera changé.

Entre raison et passions La « bonne décision » stratégique n’existe pas. Toute décision est prise avec un manque d’information, par un être humain imparfait, avec sa personnalité, ses émotions, ses principes, son histoire. Il y a la décision que vous prenez. Une fois prise, vous n’avez que le choix d’engager toutes vos ressources pour la mettre en œuvre, et la faire réussir.

Acceptez la solitude : elle est ce qui donne la puissance à votre décision.

Acceptez la part d’incertitude : elle fait la valeur inédite de votre décision.

Acceptez l’irréversibilité : centrez votre action sur l’avenir, pour faire réussir votre décision.