Les succès de l’intelligence collective

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Un grand merci de la part de toute l’équipe Acteüs aux professionnels qui se sont joints à nous pour participer à notre Matinée de l’Intelligence Collective, que nous organisions dans les locaux inspirants de l’Openmind Kfé. Beaucoup d’échanges, de la bonne humeur, du partage d’expérience avec les professionnels RH, des décideurs et managers attentifs à la motivation de leurs équipes.

Nous y avons discuté d’une question stratégique pour les organisations : l’engagement de leurs collaborateurs. Un sujet essentiel en ces temps de forte compétition et parfois de tension dans les entreprises. Chez Acteüs nous croyons que l’intelligence collective est un capital, une source d’attractivité et de créativité. Un collectif où chacun trouve sa place est plus résilient, plus apte à faire face aux changements.

Comment évaluer la force de mon équipe avec la « boussole de l’intelligence collective » ? Comment maintenir un lien vivant entre tous les participants d’un projet ? Comment trouver l’équilibre et l’organisation pour construire des équipes engagées, créatives, et attirer les talents ? Sur tous ces sujets nous avons des idées et des propositions à vous faire.

#MatinéeIntelligenceCollective #Engagement #Motivation

Retrouvez-nous le 9 novembre à l’OpenMind Kfé

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avec les coachs d’Acteüs le 9 novembre prochain à l’OpenMind Kfé

pour notre « Matinée de l’Intelligence collective »

Face au désengagement des collaborateurs, comment innover?
Vous ferez votre diagnostic avec la Boussole de l’intelligence collective et partagerez un moment de réflexion et d’échanges entre décideurs RH et Dirigeants, dans un lieu collaboratif et convivial.

Pour en savoir plus et demander votre inscription en ligne
https://acteus.wixsite.com/lamatinee

La « transversalité » en question

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Demande d’un manager en charge de plusieurs équipes :

– Je veux que nous développions notre transversalité. Chacun a le nez dans le guidon, et nous ne savons pas vraiment ce que font les gens des services à côté.

– Quel est l’objectif visé ? je demande.

– Fluidifier les échanges, créer de la cohésion, me dit-il.

– A quelles fins exactement ?

Et là, un blanc.

 

Se parler, se connaître, c’est très plaisant. La demande du manager semble partir d’une excellente intention. Cependant les organisations ne fonctionnent pas sur des intentions, mais sur des logiques d’intérêt (au sens le plus large de ce mot). Certains sont évidents : la réussite de certains projets, la profitabilité, le développement. D’autres sont plus souterrains, enjeux de pouvoir, enjeux symboliques, etc. Si on ne s’appuie pas sur des intérêts précis et partagés, on se paie de mots, et on ne peut rien construire de durable.

Il me faut donc annoncer au manager une mauvaise nouvelle : la transversalité, ça ne se décrète pas. Si les gens se « silotent », comme il dit, ce n’est pas de la mauvaise volonté, ou du mépris pour la BU d’à côté. C’est tout simplement qu’ils se concentrent sur les interlocuteurs dont ils ont besoin pour accomplir leur tache, sur les projets qui sont en tête de liste de leurs priorités. Et leurs journées ne sont pas extensibles ! Est-il réaliste de leur demander d’aller passer la tête dans les couloirs de l’étage du dessus, juste pour faire coucou ? « Hello, les gars de la logistique, je suis venu vous dire bonjour, il paraît qu’il faut faire de la transversalité ».

Transversalité, dans les grandes organisations, est devenu l’un de ces mot-valises par lequel on essaie d’éviter de penser. A leur décharge, les organisations demandent aux managers de moins en moins de réfléchir, ou ne leur en laissent pas le temps. On exige de l’habileté manœuvrière (et politique), de l’initiative, de l’énergie, de la constance, de l’abnégation, mais on valorise peu la pensée. Alors, la tentation est forte de plaquer des concepts flous sur des situations dont on n’a pas étudié les caractéristiques particulières. Au moins je serai dans l’air du temps et ça fera classe sur mes slides, se dit-on.

 

Que peut-on viser, par la transversalité ?

  • Une compréhension des enjeux des autres services, qui aide à se situer dans une chaîne de fonctionnement
  • Lever des malentendus, des incompréhensions, d’éventuelles animosités et frictions liées à l’historique de l’entreprise
  • Clarifier la représentation que l’on a de l’organisation et des modes de fonctionnement d’un autre service, pour pouvoir ensuite s’adresser aux bons interlocuteurs
  • Tisser un sentiment d’appartenance à un corps social plus large (pas seulement le marketing ou les ventes, mais l’entreprise X, qui les englobe)
  • Harmoniser et enrichir certaines pratiques communes à tous les services (pratiques RH, par exemple)
  • Inciter et faciliter une polyvalence de compétences, la mobilité entre les services
  • Préparer des regroupements, des réorganisations
  • Etc (je vous laisse en identifier d’autres, les objectifs sont par nature contextuels)

 

La transversalité, un moyen, pas un objectif en soi

Autrement dit, la transversalité n’est qu’un moyen. Il faut un but qui en vaille la peine : à cette condition, on pourra proposer un ou plusieurs dispositifs visant à construire de la (re)connaissance entre collaborateurs au-delà des frontières naturelles de leur équipe et de leur mission.

Car, à ce manager, il me faut annoncer une deuxième mauvaise nouvelle. Non seulement, il va lui falloir penser le pourquoi il veut développer de la transversalité, et l’exposer clairement à ses équipes, mais en plus il va devoir y consacrer des ressources, être inventif. Pour mieux se connaître et tisser du lien, pour échanger sur des pratiques et les harmoniser, pour identifier des initiatives communes, il faut de l’espace d’échange. Des temps collectifs adaptés, un suivi, une stratégie : bref, un dispositif, dont le format et les modalités seront à inventer, encore une fois, selon les objectifs et la culture de l’organisation – mais aussi et surtout en s’appuyant sur tout ce qui existe déjà, sur toutes les opportunités de vivifier des temps collectifs existants, mais peu effectifs (la réunionite, ça vous dit quelque chose ?).

 

De l’incantation à l’action

Bref, on se méfiera de tous ceux qui sautent sur leur chaise en criant « transversalité ! transversalité ! » (car les collaborateurs auront vite fait de considérer ce mot d’ordre comme une lubie de la direction, une de ces incantations artificielle et à la mode dont les entreprises ont le secret). De même, on voudra échapper à cette double contrainte qui est un grand classique : demander aux gens d’être plus « transversaux » tout en les chargeant d’encore plus de taches « verticales ». Ca vous rappelle quelque chose ?

Transversal, horizontal, ouvert sur les autres collaborateurs et services de l’entreprise, voire au-delà ? Mille fois oui. D’un point de vue écosystémique, c’est un facteur de résilience et d’adaptation de l’organisation. C’est, évidemment, plus intéressant humainement, plus riche. Mais aller dans ce sens demande de ne pas s’en tenir à la bonne volonté, et d’identifier à la fois des intérêts précis qui, seuls, permettront la mobilisation des énergies individuelles et collectives au juste niveau, et des moyens concrets d’aller dans ce sens en tenant compte des contraintes du réel.

– Ah, au fait, je demande au manager, que diriez-vous de la transversalité dans votre comité de direction ? Et comment est-ce que vous faites pour la développer ?

Les leviers de l’intelligence collective

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Il semble que la plupart des organisations commencent aujourd’hui à mesurer le caractère stratégique, pour leur avenir, de ce qu’il est convenu d’appeler « l’intelligence collective ». Beaucoup de décideurs admettent qu’un fonctionnement plus agile serait un atout décisif pour leur entreprise. Mais, quand il s’agit de développer ce type de comportements, c’est une autre paire de manches. Les obstacles sont nombreux.

Le premier, c’est d’accepter qu’il s’agit parfois d’une révolution copernicienne pour l’organisation. On ne développe pas les logiques collaboratives, la flexibilité, l’innovation, l’autonomie, d’un claquement de doigt. Faire évoluer une culture d’entreprise est un chantier de longue haleine, qui doit être porté sans faillir par le top management. Cela veut dire mettre cet enjeu en tête des priorités, avec des moyens de formation et d’accompagnement des collaborateurs. Or il est souvent plus gratifiant d’investir dans des projets « visibles » aux yeux des actionnaires et commanditaires, par exemple un nouveau SI, que de vouloir développer un capital par essence immatériel. Cela exige aussi – et peut-être surtout – que les équipes dirigeantes soient modélisantes, et montrent l’exemple (n’est-ce pas ce qu’on appelle le leadership ?) Un sponsoring fort au plus haut niveau est donc une condition sine qua non.

Si le dirigeant n’a pas la conviction que c’est en construisant l’esprit d’équipe et de collaboration qu’il atteindra au mieux ses objectifs, on ne fera que du saupoudrage – quand ce n’est pas de la poudre aux yeux. Le résultat, que l’on rencontre parfois, ce sont ces comités de direction qui se gargarisent d’intelligence collective, mais en réalité n’y accordent qu’une importance cosmétique…

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